Los ocho pilares de la función de Compliance

Podemos trabajar en Ética y Cumplimiento (É&C) a tiempo parcial en una estructura pequeña o a tiempo completo en una organización más grande. Puede que seamos la única persona encargada de É&C en la empresa o que formemos parte de un equipo más grande. En cualquier caso, ha llegado el momento de profundizar en el verdadero mecanismo de toma de decisiones y darle a la función É&C la altitud de vuelo necesaria para ayudar al negocio a superar dilemas concretos y a emitir juicios difíciles.

Lo que se espera de la función de Compliance es que ayude a traducir la expectativa de transparencia e integridad a la realidad cotidiana de la gestión comercial. En última instancia, el éxito de la organización para alcanzar altos estándares éticos dependerá (en gran parte, pero no exclusivamente) de los esfuerzos sostenidos para fomentar una cultura de integridad efectiva. Compliance tendrá por función inculcar en la organización un nuevo conjunto de reflejos, permitiendo que los colaboradores actúen espontáneamente de la manera correcta.

Se espera de la función de Compliance que ayude a traducir la expectativa de transparencia e integridad a la realidad cotidiana de la gestión comercial

No se puede poner en marcha una política genuina de É&C sin comenzar con una evaluación de riesgos de la organización. El Pilar 1 del mapeo de la exposición a riesgos de É&C nos permitirá evaluar las fortalezas y debilidades de la organización y establecer las prioridades. Deberíamos identificar las áreas más sensibles, qué unidades de negocios presentan la mayor exposición al riesgo, y qué instancias o actividades han generado la mayor cantidad de incidentes.

El Pilar 2 se refiere a la importancia de la cultura, y los principios que guían a los empleados se expresan en la búsqueda de un adecuado Tone (y Conducta) at the Top que, en definitiva, se plasma en los sistemas de incentivos. Si una parte importante de la remuneración es variable y depende del cumplimiento de objetivos de ventas a corto plazo, sólo se convierte en una invitación al atajo.

El Pilar 3, dedicado al rol del Compliance Officer, depende básicamente de cuatro aspectos: 1) su independencia de las divisiones de negocio y otras funciones que eventualmente puedan estar involucradas en actos inadecuados; 2) un posicionamiento de rango estratégico; 3) el acceso directo al directorio en caso de cualquier irregularidad; 4) contar con la calificación técnica, la reputación y una gran capacidad de relacionamiento personal con todos los niveles jerárquicos de la organización. 

Si bien la localización de la función de cumplimiento en el organigrama puede no ser de una importancia abrumadora, su autonomía operativa y su capacidad para acceder a la alta gerencia/directorio/dueños de la empresa serán factores decisivos para el éxito final, es decir, una genuina libertad de acción y de expresión.

Debería poder definir las prioridades (basadas en una evaluación de riesgos), redactar y enmendar el Programa de Integridad, establecer políticas sobre temas específicos, comunicar sus mensajes de manera eficiente en toda la organización, controlar actividades en todas partes en la empresa y tomar medidas cada vez que la ética esté en juego.

En el Pilar 4 sobre comunicación, educación y entrenamiento, un aspecto clave es influenciar, persuadir y convencer a otros. Tanto la alta dirección como los ejecutivos y empleados deben ser persuadidos del valor del programa de É&C para la compañía, y para ellos como individuos. La función de Compliance debería saber cómo lograr este objetivo de comunicación efectiva a través de los entrenamientos, las discusiones individuales y la innumerable cantidad de reuniones que sostenga por día.

El Pilar 5 sobre Políticas y Procedimientos presenta al Código de Conducta como la piedra fundamental de todo sistema de É&C. Es su “constitución” y una guía para tomar decisiones difíciles. Cuando es corto y lo redactamos en tono positivo (no como un listado de prohibiciones) y usando lenguaje cotidiano, se convierte en un documento de consulta permanente.

Otra tarea importante del Compliance Officer tiene que ver con la gestión del canal de reportes, el Pilar 6. El canal más natural es la conversación con el superior directo o con Compliance. Cuanto más se usa la conversación, más sana es la cultura de la compañía: demuestra que no hay miedo a hablar de temas sensibles.

Ayudar a los colaboradores a que adopten nuevas prácticas de integridad es uno de los desafíos más grandes y emocionantes para las organizaciones de hoy

Por otro lado, sin monitoreo y testeo (Pilar 7) es imposible saber lo que funciona y lo que no lo hace, lo que (todavía) sirve y lo que es inútil en el Programa de Integridad. Los controles requieren un alto grado de alineación de los objetivos de la organización y de los empleados. Es en este aspecto donde sale otra vez a la luz la importancia de la cultura organizacional y del Tone at the Top, requerido por los reguladores en todo el mundo.

Ningún sistema de prevención, por sofisticado que sea, podrá garantizar la ausencia total de fallas. Hay una diferencia fundamental entre ser responsable de no cumplir adecuadamente con un deber profesional y ser responsable de un delito. El debate que se viene, es decir, cuál será el alcance de la responsabilidad personal del Compliance Officer por Programas de Integridad que no resultaron efectivos, nos deja la sensación de que la exposición a riesgos personales se encuentra a la vuelta de la esquina. Esto es así, sobre todo, por los límites vagamente definidos de la función y la cantidad de situaciones poco controlables y que dependen de la cooperación de otras áreas. 

Ahora bien, las fallas –y las crisis derivadas– resultan ser el motor principal de la evolución hacia un Programa de Integridad más efectivo. En esto, como en otras cosas, aprendemos a los golpes. Según el Pilar 8, más allá de imponer alguna sanción, se requiere un mecanismo justo de investigación interna que permita capitalizar la crisis como un refuerzo para el sistema preventivo. Si bien las empresas están frecuentemente expuestas al fraude y la corrupción, se han hecho pocos esfuerzos para abordar las circunstancias subyacentes.